penyebab gagalnya merger dan akuisisi

Merger dan akusisi biasa terjadi dalam dunia bisnis termasuk yang terjadi pada Aqua-Danone. Namun banyak pula merger dan akuisisi yang gagal. Umumnya, sebelum melakukan merger dan akuisisi, kedua pihak hanya mendiskusikan masalah finansial dan strategi saja sehingga melupakan satu komponen yang sangat penting SDM.

Menurut Clement dan Greenspan (Putri, 2007), partner merger tidak terlalu memperhitungkan komponen SDM, padahal hal itu merupakan variabel strategis dalam sebuah kesepakatan. Sebagian besar merger dan akuisisi didorong oleh kemungkinan sinergi yang tercipta dari efisiensi dan harga saham. Namun jika faktor pendorong adalah visi strategis ke depannya, maka profesional HR perlu untuk terlibat dari awal untuk mengukur implikasi pada SDM yang tidak tercantum pada neraca atau laporan keuangan.
            Berdasarkan studi Society for Human Resources Management Foundation dan Towers Perrin pada tahun 2000 (Rei, 2004)  ada 7 penghalang utama dalam mencapai hasil dari merger atau akuisisi yang diharapkan, yaitu:

- Ketidakmampuan mempertahankan kinerja keuangan

-  Menurunnya produktivitas

-Perbedaan budaya antar-organisasi yang terlibat merger 

 - Hilang/mundurnya para karyawan andalan 

- Persaingan atau pertentangan gaya/ego antar-anggota manajemen
-Ketidakmampuan melakukan manajemen perubahan

-Lemahnya komunikasi dan ketidakjelasan tujuan merger atau sinergi.

            Dari daftar di atas, sebagian besar menyangkut sumber daya manusia sehingga diketahui bahwa studi di atas memperlihatkan adanya keterlibatan manajemen SDM) dalam merger dan akuisisi yang berhasil dibanding yang tidak. Dalam merger dan akuisisi yang dianggap sukses, SDM terlibat aktif sejak pre-deal dan due diligence karena dalam proses awal inilah organisasi memiliki kesempatan untuk mempelajari seluruh informasi yang berhubungan dengan human capital dari calon pasangannya serta risiko finansial dan non finansial yang akan timbul dari merger dan akuisisi yang akan dilakukan. Peran SDM dalam proses integrasi dan implementasi lebih terlihat dibanding proses-proses sebelumnya karena proses-proses ini lebih erat berkaitan dengan fungsi SDM. Aktivitas SDM pada bagian ini umumnya berhubungan dengan seleksi karyawan, program retensi, komunikasi, dan lain-lain (Rei, 2004).

            Menurut Rei (2004) banyak studi yang memperlihatkan pentingnya peran SDM dalam proses merger dan akuisisi, namun penelitian justru memperlihatkan fungsi SDM dirasakan belum memiliki kemampuan untuk memainkan peran strategis dalam suatu proses merger dan akuisisi, terutama pada tahap pre-deal dan due diligence. Hal ini terjadi karena pada umumnya fokus dunia bisnis lebih condong pada kinerja finansial dibanding value added fungsi SDM dalam suatu organisasi. Dengan pandangan seperti itu, tentu saja SDM perlu meningkatkan kompetensinya dalam hal:

·         Meningkatkan kemampuan dalam menciptakan value yang dihasilkan dalam organisasi-organisasi yang terlibat merger dan akuisisi.

·         Meningkatkan kemampuan teknis dalam mengelola berbagai program SDM. Kemampuan teknis ini diperlukan ketika program-program SDM dari organisasi-organisasi yang berbeda digabungkan.

·         Meningkatkan kemampuan dalam proses penilaian (finansial) perusahaan yang akan terlibat merger atau akuisisi, dan implikasi dari program-program SDM atas penilaian tersebut.